U bent hier

Johan - over divergent denken

Een van de ‘nuttigste’ eigenschappen van (hoog)begaafdheid is de snelheid van denken en dat simultaan op verschillende sporen. Hierdoor zie je zeer snel verbanden of oplossingen of krijg je als het ware rechtstreeks inzicht in de strategische keuzes of motivatie van anderen. Terwijl je gesprekspartners nog in de analysefase zitten, kom jij al met een oplossing aandraven. Soms zelf een oplossing voor een probleem dat de anderen wellicht nooit zullen zien, maar wel zullen ondergaan. 

Deze combinatie van snelheid en verschillende sporen tegelijk zou in heel wat situaties een grote troef kunnen zijn.

In de praktijk echter komt deze vaardigheid in het beste geval erg bedreigend over voor je gesprekspartners. In het slechtste geval word je zelfs uitgelachen of afgewimpeld omdat ‘je spoken ziet’, je ‘zin voor realiteit verliest’ of ‘niet voldoende focus hebt’. Je inzichten of adviezen worden niet begrepen of botweg genegeerd.

Je hebt het uiteraard aan jezelf te danken want je bent erg kritisch. Je stelt niet alleen de uitkomst van het gangbare denkspoor in vraag, soms stel je zelfs het denkspoor zelf ter discussie. Op die manier maak je doorgaans weinig vrienden op je werk, vooral wanneer je het nut niet ziet om lange tenen ongemoeid te laten of om je minder direct uit te drukken. De meeste mensen zijn net op zoek naar vastigheid en hebben dus geen boodschap aan een onverlaat die de gangbare inzichten zo maar eventjes op de helling komt zetten. Er is voor je collega’s of managers dan ook geen enkele reden om hierin mee te gaan, de geldende principes hebben hun deugd ondertussen meermaals bewezen.

Ik beschrijf dat als 'efficiënt worden in een inefficiënt proces'. De nood om het proces te herbekijken is er niet omdat men zich geen ander proces kan voorstellen. Wat men zich niet kan voorstellen, heeft weinig kans op succes. 

Dit alles leidt tot enorme frustraties, voor alle betrokkenen. Je manager of gesprekspartner is erg ontgoocheld omdat die schijnbaar slimme collega (jij dus) toch niet die meerwaarde levert die men er van verwacht had. ‘Hij neemt niet eens de tijd om het probleem rustig te analyseren, maar probeert meteen een oplossing door te duwen. Welke verborgen agenda zit daarachter?

Je raakt zelf ook erg gefrustreerd omdat niemand echt naar je schijnt te luisteren. Of erger, je krijgt het verwijt spoken te zien of krijgt te horen te veel op de feiten vooruit te lopen. Als dan na enige tijd blijkt dat je strategisch inzicht wel erg accuraat was, is iedereen die bij het initiële gesprek betrokken was je interventie al lang vergeten.

Het wordt nog erger als je er, zoals ik, een nogal chaotische communicatiestijl op nahoudt. Dit wil zeggen dat je niet alleen snel en op verschillende sporen denkt, maar je ook nog eens zo uitdrukt. Geen hond die mee is. Sommige wakkere collega’s zijn echter bedreven in het opvissen van de ideeën of inzichten die je in serie op tafel legt. Wanneer die collega dan twee minuten na jou tussenkomst scoort met jouw idee en daar bovendien nog alle credits voor krijgt, dan komt de demotivatie wel heel dicht bij. Vooral omdat niemand aan de tafel blijkt te beseffen dat het hier puur om plagiaat gaat. Zelfs als je voorzichtig oppert dat je dit net zelf hebt gezegd, lijkt niemand daarvan onder de indruk.

Uiteindelijk verlies je je enthousiasme en ga je je passiever opstellen waarmee je de eerdere perceptie bevestigt. Je bent toch niet die hoogvlieger die je geacht werd te zijn (bv. op basis van een – manipuleerbaar – assessment). 

Ook je inzichten in strategische keuzes of motivaties van anderen vinden meestal geen goede grond. Als je je collega of manager waarschuwt voor de minder fraaie intenties van een schijnbaar onschuldige handeling van een derde persoon zal die misschien nog wel de moeite opbrengen om te proberen te begrijpen wat je bedoelt. Maar omdat hij/zij wellicht niet het inzicht verwerft dat jij hebt zal er met je waarschuwing weinig of niets gebeuren. Als na verloop van tijd dan blijkt dat je gelijk had, zal je collega of manager misschien nog wel erkennen dat je toen gelijk had. Dit zal er echter niet toe leiden dat je de volgende keer wel gevolgd zal worden. Hetzelfde scenario herhaalt zich keer op keer, gewoon omdat jij verbanden ziet die anderen onmogelijk kunnen zien en dus ook niet kunnen geloven, laat staan er naar handelen. Een leercurve lijkt hier onbestaande. Daarnaast is er de quasi ontembare neiging om de mensen wiens strategie je door hebt te confronteren met je inzicht. Dat dit virtuele zelfmoord is neem je erbij omdat het ontmaskeren een enorme voldoening geeft. Het heeft misschien nog meer te maken met eerlijkheid of rechtvaardigheid, eerder dan met zelfbevestiging. Maar doorgaans is dit geen succesvolle lange termijnstrategie. Veel mensen hebben er belang bij om bestaande systemen in stand te houden of hun eigen belangen veilig te stellen. Dat dit de organisatie niet ten goede komt is dan maar zo. Het is echter onaanvaardbaar dat iemand dat ook nog eens komt rondvertellen.

Wanneer je gesprekspartners weten dat je als (hoog)begaafde over specifieke vaardigheden beschikt, is dit nog geen sleutel tot succes. In het begin voel je je als (hoog)begaafde gesterkt door de erkenning. Je wordt dus enthousiast en je laat je ideeën en inzichten terug de vrije loop. Zonder het echter te beseffen intimideer je daarmee je gesprekspartners. Dit leidt dan tot bitsige discussies die vooral op de man en minder op de bal gespeeld worden. Gevolg is dat je op de duur dan toch maar terug in je schulp kruipt, je wil toch niet dat die mensen die weten van je (hoog)begaafdheid je de rug toekeren.